Sua empresa está preparada para uma nova revolução?

Lições da Neurociência

Vivemos um impacto revolucionário na tecnologia nos últimos 25 anos, mas outa revolução que tem a ver com a neurociência está em curso e se desenvolve no anonimato.

Como devemos nos instruir a planejar e gerir organizações para que, ao enfrentar situações de adversidade, sejam resilientes.

É a resiliência que permite tanto aos indivíduos quanto às empresas conquistar a vitória em uma situação que parecia completamente perdida.

Como sua empresa está se preparando para sobreviver?

A Resiliência pode ser estimulada pela coesão organizacional

Abaixo sete elementos-chave de conexão que servem como uma “cola” para a coesão organizacional.

1. A dificuldade de conseguir permissão promove uma ideia de exclusividade.

A dificuldade de se tornar membro de uma organização faz com que as pessoas se sintam especiais.

2. Identidade.

A demonstração de quanto a identidade de uma pessoa está ligada à organização.

3. Objetivos compartilhados.

O quanto os membros da empresa compartilham objetivos e valores.

4. Interdependência colaborativa.

A avaliação de que o sucesso do indivíduo está entrelaçado ao sucesso geral da organização, e o sucesso só pode ser atingido por meio de colaboração.

5. Confiança.

A colaboração permanente é baseada na confiança. De acordo com Paul Zak, as pessoas que trabalham em organização “bastante confiável” têm 74% menos problemas com estresse, 106% mais energia, são 50% mais produtivas, faltam por motivos de doença 13% menos, e contam com 76% mais conexões interpessoais e 29% mais satisfação pessoal em comparação com os que trabalham em empresa onde os níveis de confiança são baixos.

6. Orgulho.

O quanto os funcionários se sentem orgulhosos da organização, o que isso representa, e quais suas contribuições para a empresa.

7. Tamanho.

Quanto maior o grupo, mais difícil é promover a coesão. Assim, a criação de subgrupos funcionalmente interligados pode compensar isso.

Mas fique atento, para formar uma cultura resiliente existem obstáculos:

O cérebro é naturalmente negativo. O cérebro é dotado de grande sensibilidade para notícias desagradáveis. O cérebro codifica experiências negativas em memórias de longa duração em um segundo no máximo. A codificação de experiências positivas leva 10 a 12 segundos. Existem mais palavras para emoções negativas (62%) do que positivas (32%) no dicionário de língua inglesa. É preciso cinco a dez resultados positivos para igualar um negativo.

Como Superar: Os líderes precisam moldar um otimismo ativo e promovê-lo nos demais, concentrando-se em “avaliações construtivas” destinadas a melhorar o desempenho e a noção de que se aprende com os erros, em vez de simplesmente criticar e pressupor que um aprendizado corretivo vai ocorrer.

O cérebro é preguiçoso por natureza. O cérebro prefere acreditar nas tendências e experiências já vividas regressando a um raciocínio intuitivo frequentemente incorreto.

Como Superar: Os líderes devem desencorajar as tomadas de decisão de maneira intuitiva e incentivar a procrastinação deliberada como tática antes de decisões irrevogáveis ser tomadas.

O cérebro faz suposições. Não existe vácuo de informação; se o cérebro não recebe informações importantes, ele mesmo as cria.

Como Superar: Os líderes têm de se comunicar com precisão e frequência. Se sua comunicação é falha, principalmente na era das redes sociais, você perderá sua liderança para aquele que estiver, de fato, se comunicando.

O cérebro está programado para se preocupar. Até mesmo Freud reconheceu a propensão repetitiva do cérebro humano quando confrontado com a adversidade e despertado por ela. O cérebro ficará incansavelmente obcecado por problemas. A tendência de se preocupar constantemente é incrivelmente tóxica para a saúde humana, para a satisfação e para a estabilidade profissional.

Como Superar: A solução a ser adotada pelo líder é, frequentemente, a comunicação precisa.

Quando em dúvida, o cérebro hesita. O processo cognitivo ao qual nos referimos como dúvida é, mais comumente, resultado da falta de informação adequada para tomar uma decisão; ou resultado de informações conflitantes sobre como agir.

Como Superar: Procedimentos, métodos e algoritmos operacionais amplamente divulgados e frequentemente avaliados podem reduzir as dúvidas.

O cérebro procura por associações. Um dos impulsos centrais do cérebro humano é o impulso para a integração social.

Como Superar: Os líderes podem fomentar a resiliência facilitando conexões e o sentimento de pertencimento. Agremiações esportivas fazem isso como uma maneira de manter uma base de seguidores. Marcas comerciais se valem disso para assegurar um grupo de compradores fiéis (fidelização da marca). Universidades, para garantir doadores. Partidos políticos utilizam tal estratégia na busca por uma base sólida de eleitores. Países, para incentivar a fidelidade e o patriotismo.

O cérebro precisa de previsibilidade. O cérebro gosta de situações previsíveis. Uma das condições cognitivas mais tóxicas ocorre quando a realidade experimentada é incompatível com a esperada. Quando tal incompatibilidade acontece, aparece a dúvida, a ansiedade e a incapacidade de tomar decisões (paralisia cognitiva).

Como Superar: Por isso os líderes precisam fazer esforços extraordinários para realinhar as expectativas. O uso da singela fórmula dos 3Ps é útil: planejamento, preparação e prática ajudam a enfrentar potenciais desafios ou ameaças.

Estimular a resiliência não é simplesmente um exercício para fazer as pessoas se sentir melhor. É um meio de mantê-las comprometidas com o trabalho.

Em um mundo de crescente incerteza, trabalhar para um chefe em quem você confia é um bônus. Essa resiliência é positiva para a empresa, mas também para as pessoas, principalmente aquelas que um dia podem ficar desempregadas. Se elas superaram momentos penosos em seu trabalho atual, podem fazer o mesmo no próximo. Tal resistência é capaz ainda de levantar o espírito dessas pessoas quando estiverem em busca de novo emprego.

Ajude sua Equipe a construir Resiliência

Fonte: Harvard Business Review Brasil Edição Janeiro 2017 por John Baldoni e Edição Abril 2017 por George S. Everly Jr. ABRIL 2017Lições da Neurociência